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새로운 기술을 배우든가, 아니면 떠나라!
- 저자 :워렌 베니스
- 출판사 :도서출판 좋은책만들기
- 출판년 :2010-06-14
- 공급사 :(주)북큐브네트웍스 (2011-08-09)
- 대출 0/3 예약 0 누적대출 1 추천 0
- 지원단말기 :PC/전용단말기/스마트기기
- 듣기기능(TTS)지원(모바일에서만 이용 가능)
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“ 업무방식에 대해 부하직원보다 조금 더 안다고 보스로 군림했던 시절은 이미 지나갔다. 내일의 리더는 오직 공유가치, 공유목표, 비전을 통해 직원들을 이끌어야 한다.” - 잭 웰치
교사의 권위가 땅에 떨어진 교육현장, 아버지에 대한 존경심이 사라져 버린 가정, 지도력을 상실한 채 서로 흠집 내기에만 바쁜 정치인들, 젊은시절부터 몸바쳐 온 일터에서 사오정이 되고 만 중년의 직장인들 . . . . 이것이 바로 오늘날 우리 사회의 실제 모습이다.
이처럼 놀랍도록 변모된 상황 속에서 각계각층의 이른바‘어른들’(Old Dogs)은 새 기술, 새 스타일, 새로운 마음자세를 갖는 데 어려움을 겪고 있으며, 심지어는 새 기술을 익힐 수 있는 기회로부터도 거의 차단되고 방치돼 있는 게 현실이다. 게다가 이보다 더 심각한 문제는, 이런 변모된 세상에 발맞춰 살아나가야만 하는 힘겨운 상황에서도 위풍당당하게 군림했던 과거의 영화에만 집착한 채 새 지식이나 경험, 기술을 배우려 하지도 않을 뿐 아니라 타인의 이야기조차 귀담아들으려 하지 않는 리더들이 많다는 것이다.
새로운 기술을 배우든가, 아니면 일터를 떠나라!
하긴 우리 사회에서 리더란 현실적으로 정적이고 독재적일 수밖에 없다. 그래서 그 동안 그토록 많은 사람들이 모범적인 리더십을 주창하고, 또 리더십 관련 책들이 그토록 끊임없이 쏟아져 나오는데도 여전히, 아니, 과거 그 어느 때보다 더 각 분야에서 리더십 부재 현상을 목아프게 외치고 있는 것인지도 모른다.
하지만 이런 와중에도 다행인 것은 낡은 편견과 편의, 습관을 떨치고 새로운 관점과 리더십 역량을 갖추고자 노력하는 리더들도 엄연히 존재한다는 것이다. 그들은 새 기량을 연마하고 새 업무 기술을 습득하는 데 몰입하여 놀랄 만한 능력을 발휘한다. 그리고 이보다 더 큰 변화가 필요하다고 생각되면 조용히 은둔한 다음 완전히 변모되고 더 강해진 모습으로 돌아와 새로운 고지를 향해 더욱 활기찬 모습으로 조직을 이끌어간다.
전 세계적으로 ‘리더십의 대가’로 유명한 워렌 베니스는 이처럼 새로운 모습으로 거듭나고자 하는 리더들을 위해 『새로운 기술을 배우든가 아니면 떠나라』에서 지난 수십여 년에 걸친 연구와 실제 경험을 통한 리더십 기술을‘테크닉’(목적의식 혹은 의미감), ‘팀워크’(공동체, 팀, 집단에 대한 소속감), ‘리더십’(권력, 개입, 연계, 제휴의식) 등 세 부로 나누어 자세히 설명하고 있다.
업무와 일터에 의미를 부여하라
이 책에서 저자는 특히‘의미’부여에 능숙한 리더가 되어야 한다고 강조한다. 사람들은 누구나 의미있는 일을 하고 싶어하며, 일터에서도 의미를 찾고자 하기 때문이다. 예를 들어 모토로라의 부회장 밥 갤빈의 아버지는 1920년대에 다음과 같은 통찰력을 갖고 사업을 시작했다(26쪽).
“현재 모든 중산층들이 자동차를 가지고 있다. 그리고 지금 가장 중요한 통신수단은 라디오다. 그렇다면 라디오를 장착한 라디오를 만들어보는 건 어떨까? 우리는 그걸 ‘모토로라’라고 부르자.”
또 제2차 세계대전 이전에 그는 이미 전쟁에서 통신수단이 가장 중요한 이슈가 될 것을 알고 이렇게 말했다.
“최전방의 이 소대장들은 어떻게 포병대와 통신할 것인가? 아마 무전기가 필요할 것이다. 그래서 우리는 워키토키를 개발했다.”
스티브 잡스가 존 스컬리를 애플 컴퓨터에 합류시키기로 했을 때, 애플은 신생기업이었고 스컬리는 펩시콜라의 2인자였다(27-28쪽).
그는 곧 수백조 달러에 이르는 회사의 회장이 될 터였다. 그런 스컬리가 왜 4년밖에 안 된 신생기업으로 가기 위해 펩시를 떠나겠는가? 그러나 그는 잡스에게 ‘아니오’라고 말하기 어렵다는 것을 알았다.
“그는 나를 똑바로 응시하면서, 당신은 남은 인생을 설탕물이나 팔면서 보내겠는가, 아니면 자신을 따라 세상을 바꾸겠느냐고 물었지요. 나는 그를 따르기로 결정했어요. 왜냐하면 내 인생의 나머지를 위해 무엇을 잃을지를 알고 있었기 때문이지요.”
노벨물리학상 수상자인 리처드 파인먼도 의미 부여가 일터를 어떻게 변화시키는지를 경험한 적이 있다(47-48쪽). 맨해튼 프로젝트에서 파인먼은 원시적인 컴퓨터로 계산을 하기 위해 전국 각지에서 모여든 기능공 집단을 감독하는 일을 했다. 그들의 업무는 주로 에너지 양을 계산하는 일이었으나, 프로젝트의 성공에 관건이 되는 다른 업무에도 개입되어 있었다.
하지만 그들은 그 프로젝트의 성격이나 자신들이 한 계산 결과가 무슨 의미를 갖는지 전혀 모른 채 명령받은 대로 일했기에 열의도 없고 계산도 자주 틀렸다. 그러자 파인먼은 상관에게 그 프로젝트의 비밀을 알려주자고 했고, 상관은 그 말에 따라 기능공들에게 적보다 먼저 핵폭탄을 제조하는 것이 얼마나 중요한 일인지, 그리고 그 일에서 그들의 역할이 얼마나 중요한지를 설명해 주었다. 그 결과 그들은 완전히 변모된 모습으로 새롭고 훌륭한 방법을 발견해 내기 위해 애썼으며, 기꺼이 밤을 새워가며 새 프로그램을 만들어냈다.
신뢰의 리더십을 유지하라
오늘날 우리는 전 세계적인 경기침체로 너나할 것 없이 모두 불안한 마음을 안고 살고 있다. 그러나 저자는 이럴 때일수록 리더는 신뢰의 리더십을 유지할 수 있어야 한다고 주장한다. 과거에 불황은 불과 2,3년 주기로 끝나곤 했다. 또 해고를 당해도 곧 누군가 다른 회사를 구해주거나 해고한 그 회사가 다시 채용하던 시절도 있었다. 하지만 요즘 그런 일은 바랄 수 없다. 국가나 조직이 일시적으로 경제위기를 극복하려는 조정국면에 있는 게 아니라 장기적인 조정국면에 들어섰기 때문이다.
그러나 이런 때야말로 리더는 직원들을 소중히 여기고 배려하는 마음을 가져야 한다. 스코트 제지회사의 앨 던랩이나 AT&T사의 밥 앨런은 직원을 함부로 해고시켜서는 안 된다는 것을 보여주는 좋은 예다.‘톱니 앨’은 자사의 최대 목표는 오직 주주들에게 큰 이익을 제공하는 것이라 믿고 직원들을 가차없이 해고시켰는데, 이런 비열한 환경에서는 절대로 신뢰가 구축될 수 없다. 리더는 경기침체 속에서도 다음과 같이 직원들을 리드하여 기업을 유지해 나가야 한다(41쪽).
1. 직원들을 교육 및 훈련시키고, 해고자들이 새 직장을 얻을 수 있도록 도와라.
2. 직원들 스스로 학습하고 자기계발하는 자족정신을 기르게 하라.
3. 직원들이 개방적이고 솔직하게 자기주장을 하고 아이디어를 내도록 이견을 장려하라.
4. 참여나 권한부여 같은 개념도 좋지만, 그보다 먼저 구성원들에게 확고한 책임의식을갖게 하라.
위대한 집단은 어떻게 만들어지는가?
리더가 집단을 만들고, 집단이 리더를 만든다. 저자는 제2차 세계대전에 참전했을 당시 이 진실을 깨달았다(73-74쪽). 1944년 12월, 저자는 벌지 전투(Battle of Bulge)의 육군 소대 지휘관으로 부임했다. 그런데 모두 경험 있는 베테랑인 소대원들은 베닝 훈련소에서 막 나와 자신들의 리더로 부임해 온 어린 19살짜리 소위인 저자를 도와 지상물을 맞추고 1인용 참호를 파는 방법에서 휴대용 통조림으로 근사한 식사를 만들고 정찰병을 지시하는 방법에 이르기까지 하나하나 가르쳤다. 즉 그들은 상관에게 이런 모든 기술을 가르치면서 그가 지휘하기를 원했고 또 지휘할 수 있도록 했다.
물론 저자 역시 그들이 알지 못한 중요한 것들을 알고 있었다. 4개월간의 고등 군사훈련을 마친 저자는 전략에 관한 것들, 그들의 현 위치와 전쟁이 어떻게 전개될 것인지에 대한 전망 등을 들려주었고, 이로써 그들이 가장 중요하게 생각하는 자신들이 구조될 시기를 알게 해주었다. 또 어떤 실제훈련 없이 소대에 가담했지만 그들에게 리더로서 줄 수 있는 확신을 주었다. 그리하여 그들은 모두 필사적인 모험을 하고 있으며, 소름이 끼칠 정도로 서로 운명이 연관되었음을 깊이 깨닫고 있었다.
오늘날 각 기업의 리더들은 이런 전투 경험을 사무실과 공장에 적용할 필요가 있다. 리더는 집단에서 가장 뛰어난 사람이 아니다. 그보다는 오히려 자신을 리더로 보이게 만드는 특별한 심미안을 갖고 있는 사람이다. 그들은 또한 직원들의 재능을 중시하고 육성할 줄 알며 값진 아이디어를 인식하는 능력을 가지고 조직을 위대하게 만들어갈 줄 아는 꿈의 화신이다.
따라서 이제 리더들은 독불장군이 되기보다 젊은세대와의 창의적인 협동을 통해 위대한 조직을 이끄는 법을 배워야 한다. 그리하여 인생에서 리더십이 약해져도 비굴해질 필요가 없으며, 새로운 리더십 기술인‘협력’과 ‘개혁’을 배움으로써 행복한 은퇴를 준비해야 한다는 것을 깨달아야만 한다. 이 책은 당신을 이런 모범적인 리더로 거듭나게 해줄 것이다.
교사의 권위가 땅에 떨어진 교육현장, 아버지에 대한 존경심이 사라져 버린 가정, 지도력을 상실한 채 서로 흠집 내기에만 바쁜 정치인들, 젊은시절부터 몸바쳐 온 일터에서 사오정이 되고 만 중년의 직장인들 . . . . 이것이 바로 오늘날 우리 사회의 실제 모습이다.
이처럼 놀랍도록 변모된 상황 속에서 각계각층의 이른바‘어른들’(Old Dogs)은 새 기술, 새 스타일, 새로운 마음자세를 갖는 데 어려움을 겪고 있으며, 심지어는 새 기술을 익힐 수 있는 기회로부터도 거의 차단되고 방치돼 있는 게 현실이다. 게다가 이보다 더 심각한 문제는, 이런 변모된 세상에 발맞춰 살아나가야만 하는 힘겨운 상황에서도 위풍당당하게 군림했던 과거의 영화에만 집착한 채 새 지식이나 경험, 기술을 배우려 하지도 않을 뿐 아니라 타인의 이야기조차 귀담아들으려 하지 않는 리더들이 많다는 것이다.
새로운 기술을 배우든가, 아니면 일터를 떠나라!
하긴 우리 사회에서 리더란 현실적으로 정적이고 독재적일 수밖에 없다. 그래서 그 동안 그토록 많은 사람들이 모범적인 리더십을 주창하고, 또 리더십 관련 책들이 그토록 끊임없이 쏟아져 나오는데도 여전히, 아니, 과거 그 어느 때보다 더 각 분야에서 리더십 부재 현상을 목아프게 외치고 있는 것인지도 모른다.
하지만 이런 와중에도 다행인 것은 낡은 편견과 편의, 습관을 떨치고 새로운 관점과 리더십 역량을 갖추고자 노력하는 리더들도 엄연히 존재한다는 것이다. 그들은 새 기량을 연마하고 새 업무 기술을 습득하는 데 몰입하여 놀랄 만한 능력을 발휘한다. 그리고 이보다 더 큰 변화가 필요하다고 생각되면 조용히 은둔한 다음 완전히 변모되고 더 강해진 모습으로 돌아와 새로운 고지를 향해 더욱 활기찬 모습으로 조직을 이끌어간다.
전 세계적으로 ‘리더십의 대가’로 유명한 워렌 베니스는 이처럼 새로운 모습으로 거듭나고자 하는 리더들을 위해 『새로운 기술을 배우든가 아니면 떠나라』에서 지난 수십여 년에 걸친 연구와 실제 경험을 통한 리더십 기술을‘테크닉’(목적의식 혹은 의미감), ‘팀워크’(공동체, 팀, 집단에 대한 소속감), ‘리더십’(권력, 개입, 연계, 제휴의식) 등 세 부로 나누어 자세히 설명하고 있다.
업무와 일터에 의미를 부여하라
이 책에서 저자는 특히‘의미’부여에 능숙한 리더가 되어야 한다고 강조한다. 사람들은 누구나 의미있는 일을 하고 싶어하며, 일터에서도 의미를 찾고자 하기 때문이다. 예를 들어 모토로라의 부회장 밥 갤빈의 아버지는 1920년대에 다음과 같은 통찰력을 갖고 사업을 시작했다(26쪽).
“현재 모든 중산층들이 자동차를 가지고 있다. 그리고 지금 가장 중요한 통신수단은 라디오다. 그렇다면 라디오를 장착한 라디오를 만들어보는 건 어떨까? 우리는 그걸 ‘모토로라’라고 부르자.”
또 제2차 세계대전 이전에 그는 이미 전쟁에서 통신수단이 가장 중요한 이슈가 될 것을 알고 이렇게 말했다.
“최전방의 이 소대장들은 어떻게 포병대와 통신할 것인가? 아마 무전기가 필요할 것이다. 그래서 우리는 워키토키를 개발했다.”
스티브 잡스가 존 스컬리를 애플 컴퓨터에 합류시키기로 했을 때, 애플은 신생기업이었고 스컬리는 펩시콜라의 2인자였다(27-28쪽).
그는 곧 수백조 달러에 이르는 회사의 회장이 될 터였다. 그런 스컬리가 왜 4년밖에 안 된 신생기업으로 가기 위해 펩시를 떠나겠는가? 그러나 그는 잡스에게 ‘아니오’라고 말하기 어렵다는 것을 알았다.
“그는 나를 똑바로 응시하면서, 당신은 남은 인생을 설탕물이나 팔면서 보내겠는가, 아니면 자신을 따라 세상을 바꾸겠느냐고 물었지요. 나는 그를 따르기로 결정했어요. 왜냐하면 내 인생의 나머지를 위해 무엇을 잃을지를 알고 있었기 때문이지요.”
노벨물리학상 수상자인 리처드 파인먼도 의미 부여가 일터를 어떻게 변화시키는지를 경험한 적이 있다(47-48쪽). 맨해튼 프로젝트에서 파인먼은 원시적인 컴퓨터로 계산을 하기 위해 전국 각지에서 모여든 기능공 집단을 감독하는 일을 했다. 그들의 업무는 주로 에너지 양을 계산하는 일이었으나, 프로젝트의 성공에 관건이 되는 다른 업무에도 개입되어 있었다.
하지만 그들은 그 프로젝트의 성격이나 자신들이 한 계산 결과가 무슨 의미를 갖는지 전혀 모른 채 명령받은 대로 일했기에 열의도 없고 계산도 자주 틀렸다. 그러자 파인먼은 상관에게 그 프로젝트의 비밀을 알려주자고 했고, 상관은 그 말에 따라 기능공들에게 적보다 먼저 핵폭탄을 제조하는 것이 얼마나 중요한 일인지, 그리고 그 일에서 그들의 역할이 얼마나 중요한지를 설명해 주었다. 그 결과 그들은 완전히 변모된 모습으로 새롭고 훌륭한 방법을 발견해 내기 위해 애썼으며, 기꺼이 밤을 새워가며 새 프로그램을 만들어냈다.
신뢰의 리더십을 유지하라
오늘날 우리는 전 세계적인 경기침체로 너나할 것 없이 모두 불안한 마음을 안고 살고 있다. 그러나 저자는 이럴 때일수록 리더는 신뢰의 리더십을 유지할 수 있어야 한다고 주장한다. 과거에 불황은 불과 2,3년 주기로 끝나곤 했다. 또 해고를 당해도 곧 누군가 다른 회사를 구해주거나 해고한 그 회사가 다시 채용하던 시절도 있었다. 하지만 요즘 그런 일은 바랄 수 없다. 국가나 조직이 일시적으로 경제위기를 극복하려는 조정국면에 있는 게 아니라 장기적인 조정국면에 들어섰기 때문이다.
그러나 이런 때야말로 리더는 직원들을 소중히 여기고 배려하는 마음을 가져야 한다. 스코트 제지회사의 앨 던랩이나 AT&T사의 밥 앨런은 직원을 함부로 해고시켜서는 안 된다는 것을 보여주는 좋은 예다.‘톱니 앨’은 자사의 최대 목표는 오직 주주들에게 큰 이익을 제공하는 것이라 믿고 직원들을 가차없이 해고시켰는데, 이런 비열한 환경에서는 절대로 신뢰가 구축될 수 없다. 리더는 경기침체 속에서도 다음과 같이 직원들을 리드하여 기업을 유지해 나가야 한다(41쪽).
1. 직원들을 교육 및 훈련시키고, 해고자들이 새 직장을 얻을 수 있도록 도와라.
2. 직원들 스스로 학습하고 자기계발하는 자족정신을 기르게 하라.
3. 직원들이 개방적이고 솔직하게 자기주장을 하고 아이디어를 내도록 이견을 장려하라.
4. 참여나 권한부여 같은 개념도 좋지만, 그보다 먼저 구성원들에게 확고한 책임의식을갖게 하라.
위대한 집단은 어떻게 만들어지는가?
리더가 집단을 만들고, 집단이 리더를 만든다. 저자는 제2차 세계대전에 참전했을 당시 이 진실을 깨달았다(73-74쪽). 1944년 12월, 저자는 벌지 전투(Battle of Bulge)의 육군 소대 지휘관으로 부임했다. 그런데 모두 경험 있는 베테랑인 소대원들은 베닝 훈련소에서 막 나와 자신들의 리더로 부임해 온 어린 19살짜리 소위인 저자를 도와 지상물을 맞추고 1인용 참호를 파는 방법에서 휴대용 통조림으로 근사한 식사를 만들고 정찰병을 지시하는 방법에 이르기까지 하나하나 가르쳤다. 즉 그들은 상관에게 이런 모든 기술을 가르치면서 그가 지휘하기를 원했고 또 지휘할 수 있도록 했다.
물론 저자 역시 그들이 알지 못한 중요한 것들을 알고 있었다. 4개월간의 고등 군사훈련을 마친 저자는 전략에 관한 것들, 그들의 현 위치와 전쟁이 어떻게 전개될 것인지에 대한 전망 등을 들려주었고, 이로써 그들이 가장 중요하게 생각하는 자신들이 구조될 시기를 알게 해주었다. 또 어떤 실제훈련 없이 소대에 가담했지만 그들에게 리더로서 줄 수 있는 확신을 주었다. 그리하여 그들은 모두 필사적인 모험을 하고 있으며, 소름이 끼칠 정도로 서로 운명이 연관되었음을 깊이 깨닫고 있었다.
오늘날 각 기업의 리더들은 이런 전투 경험을 사무실과 공장에 적용할 필요가 있다. 리더는 집단에서 가장 뛰어난 사람이 아니다. 그보다는 오히려 자신을 리더로 보이게 만드는 특별한 심미안을 갖고 있는 사람이다. 그들은 또한 직원들의 재능을 중시하고 육성할 줄 알며 값진 아이디어를 인식하는 능력을 가지고 조직을 위대하게 만들어갈 줄 아는 꿈의 화신이다.
따라서 이제 리더들은 독불장군이 되기보다 젊은세대와의 창의적인 협동을 통해 위대한 조직을 이끄는 법을 배워야 한다. 그리하여 인생에서 리더십이 약해져도 비굴해질 필요가 없으며, 새로운 리더십 기술인‘협력’과 ‘개혁’을 배움으로써 행복한 은퇴를 준비해야 한다는 것을 깨달아야만 한다. 이 책은 당신을 이런 모범적인 리더로 거듭나게 해줄 것이다.
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